Anastasia Lukina

Главная ложь об ИИ-сокращениях: как трансформируются рабочие места и меняется рынок потребления На фоне новостей о сокращениях возникает очень соблазнительная картина будущего: компания внедряет искусственный интеллект, убирает часть сотрудников, снижает расходы, сохраняет прибыль и становится эффективнее, пока конкуренты продолжают кормить раздутые команды и согласовывать цифровую трансформацию на девятом комитете. Для одной компании логика выглядит безупречно. Проблемы начинаются, когда так поступают все. Экономисты описали сценарий AI Layoff Trap. Каждая отдельная компания получает полную выгоду от автоматизации, но несёт только небольшую часть ущерба от снижения потребительского спроса. Поэтому бизнесу выгодно сокращать людей, даже понимая, что массовые увольнения постепенно уменьшают количество покупателей с деньгами. В итоге рациональные решения отдельных CEO могут привести к нерациональному результату для всей экономики: компании станут производительнее, но продавать произведённое будет некому. Получается довольно абсурдная конструкция. Мы создаём идеальную фабрику, которая работает круглосуточно, почти не ошибается и не просит повышения зарплаты, а потом обнаруживаем, что по другую сторону кассы никого нет. И здесь особенно интересно посмотреть на Google. Несмотря на разговоры о сокращениях, за последний год они наняли почти 12к человек. Компания одновременно убирает отдельные роли, автоматизирует процессы и расширяет штат там, где нужны инфраструктура, продукты и внедрение ИИ. Похоже, более жизнеспособная стратегия заключается не в том, чтобы заменить максимальное количество людей, а в том, чтобы пересобрать архитектуру работы: отдать машинам повторяющиеся операции, а людям передать более сложную ответственность. В российском бигтехе я вижу похожую логику. Компания может заморозить десятки привычных вакансий, месяцами не согласовывать замену ушедшему сотруднику, а затем срочно искать человека, который автоматизирует целый контур, пересоберёт продукт или позволит команде дать больший результат без расширения штата. Деньги на ещё одного специалиста, продолжающего работать по старой модели, заканчиваются. Деньги на человека, который изменит способ работы функции, пока есть. Поэтому главный вопрос для бизнеса сейчас звучит так: какую часть работы мы можем автоматизировать, сохранив внутри компании знания, способность создавать новое и будущий потребительский спрос? А для специалиста вопрос ещё конкретнее: как пересобрать свою роль под новые потребности бизнеса? CFO, который помимо отчётности умеет пересобрать бизнес-модель, привлечь финансирование и внедрить AI в финансовую функцию, становится партнёром собственника. Продакт, соединяющий технологии, экономику продукта и понимание клиента, ценнее человека, который просто двигает бэклог. Тимлид, способный усиливать архитектуру, развивать инженеров и повышать производительность без выжигания команды, выигрывает у руководителя, который лишь распределяет задачи. Проджект, управляющий неопределённостью, экономикой и сложными стейкхолдерами, даёт бизнесу больше, чем хранитель дедлайнов. CTO, связывающий технологическую стратегию с P&L, участвует в создании бизнес-модели, а PR-директор управляет репутационными рисками и публичным капиталом первых лиц, влияет уже не на количество публикаций, а на доверие, сделки и стоимость компании. Представьте, что на одну позицию пришли сто сильных кандидатов. Какая комбинация навыков позволит выбрать именно вас? Какое ваше УТП? Будущий рынок труда вряд ли станет миром без людей. Скорее, он станет рынком более редких профессиональных сборок, где вперед идут компании, которые усиливают человека технологиями, и специалисты, которые умеют превращать это усиление в измеримый результат. Потому что экономика, в которой машины производят всё, а люди ничего не зарабатывают, может быть фантастически эффективной. Только жизнеспособной её назвать будет сложно. ❤️ Уже внедряю ИИ и расширяю свою зону ответственности 💯 Понимаю, что пора, но пока не вижу свою уникальную комбинацию навыков

Он говорил, что главное - регулярно оказываться в позиции, где ты можешь выиграть, сохраняя собственный стиль и способность получать удовольствие от движения. Компании часто требуют от людей жить в режиме вечного последнего боя, хотя устойчивый результат рождается там, где команда умеет снова и снова доходить до финала, а не один раз героически туда доползти. 9. Карьерный провал не отменяет масштаб человека. С 2011 по 2013 год де ла Фуэнте полтора года оставался без работы, продолжал искать возможности, стучаться в двери и возвращаться после отказов. Через 13 лет он выиграл чемпионат мира. Карьера иногда выглядит не как красивая лестница, а как человек, который долго стоит в тёмном подъезде, нажимает на кнопку лифта и уже начинает подозревать, что лифта здесь вообще никогда не было. 10. После большой победы не обязательно немедленно придумывать следующую. Когда после финала его спросили о чемпионате 2030 года, он ответил, что не торопится принимать решение, потому что сначала нужно прожить исторический момент, а затем двигаться по одному матчу. Мы почему-то разучились останавливаться после побед: получили повышение - открыли вакансии, закрыли раунд - начали следующий, достигли цели - немедленно нашли новую причину быть собой недовольными. Наверное, главное, что показала эта игра: сильная команда строится не вокруг самого громкого имени, самого дорогого человека или самого харизматичного руководителя. Она строится вокруг ясной идеи, подходящих под неё людей и лидера, чьим словам верят, потому что каждый день видят подтверждение этих слов в его поведении. И чемпионский кубок здесь уже просто следствие. Смотрели матч? За кого болели?

Как Испания выиграла чемпионат мира без культа звёзд: 10 правил лидера, который построил команду сильнее любого гения. Сборная Испании выиграла чемпионат мира, победив Аргентину 1:0 в дополнительное время, пропустив за весь турнир всего один гол. Человеком, которого после этого чемпионата уже вполне можно называть легендой, стал 65-летний Луис де ла Фуэнте, тренер без театральных речей, культа собственной личности и привычки изображать из себя футбольного Наполеона. Перед финалом он дал El País интервью, которое вообще-то стоило бы разбирать не только спортивным журналистам, но и руководителям компаний, потому что за разговорами о футболистах там обнаружилась довольно точная инструкция, как собирать команды, где люди не ждут появления очередного корпоративного Месси, способного в одиночку спасти квартальный план, пока остальные изображают массовку. https://elpais.com/deportes/mundial-futbol/2026-07-19/luis-de-la-fuente-no-vendo-humo-el-jugador-se-motiva-con-mi-comportamiento.html 1. Нанимать нужно под замысел, а не под громкое имя. Де ла Фуэнте говорит, что было бы ошибкой выбрать знаменитого игрока, который не подходит под его систему, и пытаться заставить его играть чужую роль, потому что менее известный человек, созданный для этой идеи, принесёт команде больше пользы. В бизнесе мы регулярно делаем наоборот: видим в резюме «Яндекс», «Сбер» или международный бренд, мысленно уже раскатываем красную дорожку, а через три месяца выясняем, что человек прекрасен, просто наша реальность ему категорически не подходит. 2. Сначала появляется идея, потом под неё собираются люди. Не «давайте наймём десять сильных специалистов, а потом решим, куда их применить», а сначала чёткое понимание, какую игру мы строим, какие решения принимаем и какое поведение внутри команды поддерживаем. 3. Сильный человек ещё не означает сильную команду. Для де ла Фуэнте игрок ценен как самостоятельная личность, но оценивать его нужно внутри коллективной конструкции, потому что один гений может выиграть эпизод, а длинные турниры выигрывают системы. 4. В команде не должно быть людей второго сорта. Он сознательно избегает разделения на основных и запасных, потому что человек, вышедший на поле на 15 минут, иногда сильнее влияет на результат, чем тот, кто провёл там весь матч. Победный гол в финале забил вышедший на замену Ферран Торрес, и это довольно наглядное напоминание руководителям, которые месяцами вкладываются только в трёх любимых звёзд, а потом удивляются, почему остальные сидят с лицами пассажиров задержанного рейса. 5. Людей мотивируют не речи, а ежедневное поведение руководителя. «Я не продаю дым», говорит де ла Фуэнте. Он не считает нужным кричать, устраивать цирк и толкать пафосные речи, потому что игроки ежедневно видят, как он работает, тренируется, держится под давлением и выполняет собственные обещания. Пример руководителя всё ещё работает убедительнее очередной презентации про корпоративные ценности. 6. Спокойствие руководителя становится частью командной инфраструктуры. Перед финалом чемпионата мира де ла Фуэнте выглядел так, будто собирался не играть главный матч жизни, а спокойно выбирать помидоры на рынке, хотя внутри, конечно, происходило всё. Лидер не обязан ничего не чувствовать, но команда моментально считывает, способен ли он выдерживать собственное напряжение, не разбрасывая его по окружающим, как ребёнок детали Lego по всей квартире. 7. Не нужно строить всю стратегию вокруг страха перед одной звездой. Перед финалом его спросили, будет ли Испания персонально опекать Месси. Де ла Фуэнте ответил, что команда будет внимательно за ним следить, но не станет ломать ради него собственную игру. Очень взрослая управленческая позиция: замечать угрозу, но не позволять ей полностью определять твои решения. 8. Финал не должен превращаться в «победа или смерть».

Натальная карта, Таро, матрица судьбы: как руководители пытаются диверсифицировать ошибки найма Недавно мы искали CFO в крупный промышленный холдинг, и это был тот случай, когда цена ошибки измерялась не неловким разговором на испытательном сроке, а сотнями миллионов рублей, нервами акционеров и перспективой однажды проснуться с мыслью: «Кажется, мы наняли человека, который красиво говорит про EBITDA, но не очень умеет с ней что-либо делать». Компания находилась в пересборке. Впереди были продажа части бизнеса, новая финансовая модель, привлечение финансирования и необходимость собрать контур так, чтобы он не держался на трёх людях, двух Excel-файлах и одном сотруднике, который «знает, где лежит правильная версия». Профиль кандидата собрали почти хирургический: промышленность, сделки, банки, инвесторы, сложные акционерные конструкции, способность считать и выдерживать давление, когда цифры внезапно перестают вести себя прилично. На старте в воронке было 343 человека. После первичного скрининга осталось 176, после интервью с HRD - 76, до разговора с действующим CFO дошли 28, тестовое задание пережили 12, затем были оценка потенциала и личностные опросники со мной, после которых на финальную встречу с CEO вышли 7 кандидатов. У всех был релевантный опыт, понятные достижения, энергия, мотивация и редкая для финансистов способность разговаривать не так, будто тебя случайно заперли внутри годового отчёта. Дальше оставался слой, который невозможно упаковать ни в интервью, ни в тест, ни в таблицу: личностный мэтч и ощущение CEO, что рядом с этим человеком можно пройти продажу компании, переговоры с банками и несколько месяцев, когда всё идёт не по плану, а сам план уже лежит в углу и тихо курит. После последнего собеседования CEO позвонил мне и совершенно серьезно попросил даты и точное время рождения всех семерых. Я не удивилась. За годы в executive search я видела натальные карты, Таро, матрицы судьбы, консультации с нумерологами и одного собственника, который проверял, «не конфликтует ли энергетика кандидата с датой основания компании». Ноль процентов осуждения, мои дорогие. Когда найм стоит дорого, а ошибка способна отбросить бизнес на год назад, даже самые рациональные люди начинают диверсифицировать способы успокоить себя. Сначала интервью. Потом кейс. Психометрика. Референсы. А где-то между службой безопасности и оффером появляется Меркурий, потому что ответственность всё равно остаётся на одном человеке, и это неприятно. В итоге выбрали кандидата, который был сильнее не по натальной карте, а по способности спорить с CEO без желания его победить, держать сложный разговор и переводить хаос в понятную финансовую логику. А еще с хорошим нетворком. Его карта, к слову, тоже оказалась «рабочей», что помогло всем спокойно подписать оффер. Проблема начинается не тогда, когда руководитель смотрит Таро. Она начинается, когда Таро заменяет профиль роли, факты, оценку и ответственность за решение. А всё остальное иногда просто дорогая форма человеческого: «Господи, пусть все сложится хорошо и в этот раз». ❤️ - ноль процентов осуждения, я бы тоже проверила 💯 - только опыт, кейсы и референсы 🦄 - пришлю дату рождения, если оффер хороший